资金管理在每个企业中是重中之重的一个环节，同时也是财务管理的重要组成部分。纵横会计讲分享企业如何进行资金管理，配合案例为你理清。

       资金管理主要包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。企业是以盈利为目的的，当前不乏有一些企业刻意追求高收益、高利润。因此往往会有这样一种错误的思想，认为企业利润显示的数值高就是经营有成效的表现，从而很大程度上忽略了利润中所应该体现出来的资金流动性。作为企业的资金管理者应当要能够充分、正确地界定现金与利润之间的差异。利润并不代表企业自身有充裕的流动资金。流动资金也就是我们俗称的现金流，对于企业的健康发展有着重要的作用。

　　传统意义上的现金管理主要是涉及企业资金的流入流出。然而广义上的现金管理，其所涉及的范围就要广的多，通常包括企业帐户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理和风险管理等。

　　既然资金管理这么重要，我们就来关注几家企业资金管理的案例。对集团企业而言，资金管理常用的主要是这两种模式：收支两条线、结算中心。特大号集团，结算中心会演变为内部银行甚至是财务公司，也有企业会选择与银行更紧密的合作，比如资金定期定额主动上划，费用自助报销。总之核算原则是否一致，是具体实施细节方面的差异。

　　【案例】

　　A公司是一家农业企业，季节性明显，有清晰的产季和非产季，主要原材料来自农户，因为政策性保护措施，收购资金结算必须及时。A公司的资金管理采用的是收支两条线模式，收购前的大额资金由本部结合年度收购计划统一筹划。

　　B公司是能源行业，以大宗贸易为主，新项目前提投入巨大，但一旦开始产出则资金流稳健。B公司采取的是内部银行模式，组织架构设计中，销售公司、生产工厂、本部职能部门、结算中心各自独立，结算中心相当于内部银行，承担所有资金业务的内部结算职能，内部银行为其他结构开设内部账户，有单独的账套进行账务处理。

　　C公司是一家连锁超市，每日流水很大，供应商的结算周期则是固定的，所以账面总有足够盈余。C公司资金管理的重点在于新店的前期投入以及各店面间的资金流水对比分析。C公司采取的也是收支两条线模式，集团资金部同时承担了资金和预算管理的职能，以及大量的数据分析工作。

　　D公司是一家房地产企业，资金管理的难点在于房地产项目开发投入，以及资金的融资管理。C公司采取结算中心模式，结算中心的业务重心围绕房地产项目的资金业务，前期融资、项目开发资金预算和结算、房产销售回款。下属其他公司的日常收支是结合预算和资金拨付实现的，并没有全部在结算中心处理。

　　一、资金管理的目的

　　1.减少闲置资金提高资金利用效率，比如A公司，可以利用其他板块的闲置资金用于生产工厂的原材料收购;

　　2.归集资金发挥资金集中优势，比如B公司，新项目前提投入大，最依赖的就是销售公司回款;

　　3.加强集团对子公司的控制力度，杜绝小金库，尤其是不听话的控股公司;

　　4.统一筹划，降低资金成本;比如D公司，是集团统一融资，授信额度和利率都更有优势，借助与地方政府的合作关系，还有优惠政策。

　　二、资金管理项目的实施步骤

　　1.确定资金管理模式;

　　2.梳理银行账户信息。简单说就是让分子公司销户，如果是统销模式，通常就一个支出户，或者就是一个收入户一个支出户;

　　3.确定核算模式。这个最容易被忽略，不管是收支两条线还是结算中心，都意味着本部与分子公司之间会有大量的资金往来，如何记账，如何核算，如何规避税务风险，都是需要提前规划的;

　　4.最后是流程。简单点可以先确定审批节点，复杂点还涉及岗位职责的调整，以及权限的界定。

　　事实上，资金管理要发挥作用，不是选择某种模式这么简单，在实际实施过程中，往往是集团本部的管理能力和效率成为资金管理的瓶颈，比如对资金的统筹能力，响应速度，从资金计划中发现真相的能力等等，这些都会影响管理效果。在资金问题上，本部和分子公司其实也是一种博弈，在博弈间找到平衡点，如果本部太弱，分子公司势必就强，如此反倒不如不管。

　　三、如何提升资金管理水平

　　(一)现金管理

　　1.企业应树立资金进行统一管理的观念，不管是单一企业还是集团企业，在当前形势下，要对资金进行统一管理，规划使用。2.树立现金流量的观念，在财务管理的具体工作中，为管理人员提供现金流量的信息，除年终提供的现金流量表之外，在日常工作中可根据不同情况，编制现金流量计划，以及短期现金流量预测报告和长期现金流量报告。

　　(二)财务软件

　　1.随着计算机信息技术的发展，企业在实施资金的集中管理和监控中可以大力应用计算机技术。在企业中大力利用新的资金管理手段和模式，而计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。2.借助ERP系统的优势，提升企业资金管理效率。

　　(三)强化监督

　　1.加强内部管理，对合同事前审批、事中执行、事后评价，进行严格地监控与分析。

　　2.增强风险防范意识，建立风险预警机制。对经营业务的采购、销售、库存等各风险节点资金使用情况进行认真梳理，实时监控可能发生的风险，有效应对，将风险控制在最低。

　　3.积极开展内部审计，前移监督关口。企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。变过去的“事后监督”为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对公司资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控。

　　(四)拓宽渠道

　　1.有条件的企业积极取得政府和金融机构的支持，获得资金支持。

　　2.企业应根据自身的实际情况，积极拓展融资渠道。

　　(1)在内源融资可以实施员工持股计划、预收账款融资、质押应收账款融资、专利权质押融资以及产权交易等内源性融资方式。

　　(2)在外源融资方面除了依赖传统外部资金支持，如银行存款、风险基金、发行债券或企业上市等，努力寻求企业间金融互助合作，有条件的企业可以考虑风险投资、融资租赁和股权融资等创新型的融资方式

　　友情提示：

　　1.从资金预算开始逐步推进资金管理，先收“收”的权，然后再逐步收“支”的权;

　　2.理顺本部的职能，从能做到的入手，如果没能力管就先不要管，投融资一开始可以先不碰，否则可能是一鼻子灰;

　　3.资金计划的周期建议不要太短，一天一报是准确了，但几乎没有意义。根据支出类型区分周期，通常管到月计划就可以了，流水大的行业可能需要做到周计划，再结合计划外流程;

　　4.梳理支出类型，同时是在梳理企业所有可能的商业活动，以及支出的性质，是固定支出还是可变支出，大概会有怎样的规律。资金计划审批不应该是盲目的，而是基于对分子公司实际业务的理解，才可能发现问题，才可能知道哪些应该优先满足;

　　5.跟踪模板，动态更新计划与实际执行情况，用作后续分析和反馈;如果能有系统支持就更完美了，否则就只有依赖EXCEL处理了。